da http://www.repubblica.it/supplementi/af ... oyota.html
Toyota, il segreto del gigante dell’auto
MARCO PANARA
Per l’anno fiscale 2005, che per le aziende giapponesi finisce il 31 marzo, la Toyota aveva previsto di ridurre i costi di 170 miliardi di yen, circa 130 milioni di euro. A un paio di mesi dalla fine del periodo il risultato sembra a portata di mano, poiché i risparmi realizzati nei primi tre trimestri sono il linea con le aspettative. Fin qui è la semplice testimonianza dell’attenzione con la quale vengono preparati i budget e della determinazione nel rispettarli. Più intrigante è andare a vedere come sono stati realizzati quei risparmi. Ecco alcuni modi, tra i tanti: maggiore durata degli strumenti per il taglio ottenuta modificando la forma della lama; minor consumo di vernice ottenuto modificando il movimento dei robot di verniciatura; cambiamenti nelle specifiche di imballaggio e riutilizzo dei materiali da imballaggio. La lista è lunga, ma già da questi esempi si capisce cos’è il metodo Toyota: non tralasciare nulla che possa far risparmiare anche un solo yen; incoraggiare i dipendenti a suggerire miglioramenti e seguire quelli validi. E’ probabile infatti che i casi citati sopra siano frutto di intuizioni di chi lavorava con quelle macchine, si occupava della verniciatura o dei sistemi di imballaggio.
Rovistando tra i numeri si trovano altri segnali. La quantità dei rifiuti prodotti negli impianti della Toyota, tra il 1990 e il 2002 si è ridotta da 160 mila a 80 mila tonnellate; il consumo di energia per unità prodotta si è ridotto nello stesso periodo del 20 per cento, e l’emissione di CO2 di quasi un terzo.
Tutto ciò non basta ovviamente per spiegare come mai la Toyota riesca a guadagnare più di tutti gli altri produttori di auto, in tutti e cinque i continenti, su ogni automobile che vende. Aiuta a capire la filosofia aziendale. Tutto contribuisce al risultato finale. Naturalmente a fare la differenza sono alcune scelte strategiche. L’ultima in ordine di tempo è stata quella di ridisegnare tutti gli impianti sostituendo le catene di montaggio esistenti, che già erano avanzate rispetto a buona parte dei competitori, con altre che costano la metà e che offrono lo straordinario vantaggio di poter aggiungere alla linea un diverso modello di automobile a un costo del 70 per cento inferiore a quello che si doveva sostenere con l’organizzazione precedente. Risparmi a parte, ‘global body line’, così si chiama la nuova catena di montaggio, ha il pregio di poter produrre sulla stessa linea qualunque modello, indipendentemente dalle dimensioni, e di poter fare ciò in uno spazio assai più ridotto di prima. Toyota ha già riconvertito a questo sistema produttivo quasi tutti i suoi stabilimenti e può in pratica costruire qualsiasi modello in qualunque stabilimento senza elevati costi aggiuntivi. Nessun altro produttore al mondo è in grado di fare la stessa cosa, e chi si avvicina è proprio la General Motors, che però ha un ritardo rispetto a Toyota misurabile in trequattro anni.
La flessibilità di un sistema del genere ha un impatto formidabile su molte voci di costo e consente di ridurre moltissimo il tempo che passa da quando l’acquirente ha firmato il contratto in concessionaria a quello in cui la sua auto è stata prodotta: in alcuni stabilimenti Toyota è già ridotto a cinque giorni.
Tenere dietro a un gruppo come quello fondato nel 1938 da Kiichiro Toyoda non è facile per nessuno. Ma anche restargli davanti è diventato quasi impossibile. La Toyota che da molti anni era il terzo gruppo mondiale, nel 2004 ha superato la Ford diventando secondo e sta guadagnando rapidamente sul primo, la General Motors. Il sorpasso avverrà, è nelle cose, e non sarà una sorpresa. L’unica cosa relativamente incerta è la data: l’anno dovrebbe essere il 2006, ma potrebbe essere anche il 2005.
Il sorpasso non avverrà attraverso acquisizioni, che non fanno parte della cultura del gruppo Toyota, ma aumentando progressivamente la capacità produttiva degli impianti esistenti e costruendone di nuovi. La Toyota ha dalla sua i mezzi, sedendo su una cassa di circa 25 miliardi di dollari, e una redditività elevata. In più ha anche la geografia.
Avere la geografia vuol dire avere posizioni di mercato rilevanti in ogni angolo del mondo. Prendiamo l’Australia: nel 2004 la Toyota ha venduto in Australia 206 mila auto; in Arabia Saudita 114 mila. Ci interessa il Sud Africa? 112 mila, e nel resto dell’Africa altre 94 mila. In Medio Oriente, 376 mila, e via elencando. Ovviamente sono i grandi mercati a fare la differenza, ma in Giappone la Toyota è di gran lunga il numero uno con una quota superiore al 40 per cento, solo negli Stati Uniti nel 2004 ha venduto più di due milioni di auto (per il 60 per cento prodotte localmente) con un aumento del 10 per cento rispetto all’anno precedente; in Europa il 2004 si è chiuso con 916 mila auto vendute, 80 mila in più del 2003 e, secondo i piani, 80 mila in meno di quante saranno vendute nel 2005. La Toyota è dappertutto, come la General Motors, ma ovunque con numeri crescenti e con una progressione che ormai supera il 10 per cento l’anno.
L’obiettivo che era stato dichiarato qualche anno fa era il 15 per cento del mercato mondiale entro il 2010, ma ormai è chiaro che quel termine sarà anticipato di molto. Grazie ad una strategia che non ha lasciato indietro nulla.
La Toyota ha aumentato le sue produzioni sui mercati di sbocco e aumentato anche parallelamente il contenuto locale. Ha diversificato l’offerta, segmentando il mercato e sviluppando un marchio apposito e specifici prodotti per i più giovani (negli Stati Uniti), e costruendo con Lexus un marchio e una gamma per la fascia più alta. Ha innovato come abbiamo visto i sistemi produttivi e ha dato anche una decisa sterzata alla sua troppo sobria tradizione di design, aprendo centri design e progettazione in Europa e negli Stati Uniti, dai quali stanno uscendo modelli più seducenti di quelli del passato. Ha investito più di tutti nelle nuove tecnologie, in particolare nelle energie alternative, tanto da aver già prodotto e venduto in tutto il mondo centinaia di migliaia di Prius, vetture con motore ibrido, ed essendo all’avanguardia anche nel motore a idrogeno.
Il problema di queste settimane e di questi mesi è la garanzia del livello di qualità, che alla Toyota è una vera ossessione. L’aumento così rapido della produzione potrebbe portare a un aumento delle imperfezioni e far emergere alcuni difetti. L’obiettivo resta quello di sempre: difetti zero.
Toyota, il segreto del gigante dell’auto
MARCO PANARA
Per l’anno fiscale 2005, che per le aziende giapponesi finisce il 31 marzo, la Toyota aveva previsto di ridurre i costi di 170 miliardi di yen, circa 130 milioni di euro. A un paio di mesi dalla fine del periodo il risultato sembra a portata di mano, poiché i risparmi realizzati nei primi tre trimestri sono il linea con le aspettative. Fin qui è la semplice testimonianza dell’attenzione con la quale vengono preparati i budget e della determinazione nel rispettarli. Più intrigante è andare a vedere come sono stati realizzati quei risparmi. Ecco alcuni modi, tra i tanti: maggiore durata degli strumenti per il taglio ottenuta modificando la forma della lama; minor consumo di vernice ottenuto modificando il movimento dei robot di verniciatura; cambiamenti nelle specifiche di imballaggio e riutilizzo dei materiali da imballaggio. La lista è lunga, ma già da questi esempi si capisce cos’è il metodo Toyota: non tralasciare nulla che possa far risparmiare anche un solo yen; incoraggiare i dipendenti a suggerire miglioramenti e seguire quelli validi. E’ probabile infatti che i casi citati sopra siano frutto di intuizioni di chi lavorava con quelle macchine, si occupava della verniciatura o dei sistemi di imballaggio.
Rovistando tra i numeri si trovano altri segnali. La quantità dei rifiuti prodotti negli impianti della Toyota, tra il 1990 e il 2002 si è ridotta da 160 mila a 80 mila tonnellate; il consumo di energia per unità prodotta si è ridotto nello stesso periodo del 20 per cento, e l’emissione di CO2 di quasi un terzo.
Tutto ciò non basta ovviamente per spiegare come mai la Toyota riesca a guadagnare più di tutti gli altri produttori di auto, in tutti e cinque i continenti, su ogni automobile che vende. Aiuta a capire la filosofia aziendale. Tutto contribuisce al risultato finale. Naturalmente a fare la differenza sono alcune scelte strategiche. L’ultima in ordine di tempo è stata quella di ridisegnare tutti gli impianti sostituendo le catene di montaggio esistenti, che già erano avanzate rispetto a buona parte dei competitori, con altre che costano la metà e che offrono lo straordinario vantaggio di poter aggiungere alla linea un diverso modello di automobile a un costo del 70 per cento inferiore a quello che si doveva sostenere con l’organizzazione precedente. Risparmi a parte, ‘global body line’, così si chiama la nuova catena di montaggio, ha il pregio di poter produrre sulla stessa linea qualunque modello, indipendentemente dalle dimensioni, e di poter fare ciò in uno spazio assai più ridotto di prima. Toyota ha già riconvertito a questo sistema produttivo quasi tutti i suoi stabilimenti e può in pratica costruire qualsiasi modello in qualunque stabilimento senza elevati costi aggiuntivi. Nessun altro produttore al mondo è in grado di fare la stessa cosa, e chi si avvicina è proprio la General Motors, che però ha un ritardo rispetto a Toyota misurabile in trequattro anni.
La flessibilità di un sistema del genere ha un impatto formidabile su molte voci di costo e consente di ridurre moltissimo il tempo che passa da quando l’acquirente ha firmato il contratto in concessionaria a quello in cui la sua auto è stata prodotta: in alcuni stabilimenti Toyota è già ridotto a cinque giorni.
Tenere dietro a un gruppo come quello fondato nel 1938 da Kiichiro Toyoda non è facile per nessuno. Ma anche restargli davanti è diventato quasi impossibile. La Toyota che da molti anni era il terzo gruppo mondiale, nel 2004 ha superato la Ford diventando secondo e sta guadagnando rapidamente sul primo, la General Motors. Il sorpasso avverrà, è nelle cose, e non sarà una sorpresa. L’unica cosa relativamente incerta è la data: l’anno dovrebbe essere il 2006, ma potrebbe essere anche il 2005.
Il sorpasso non avverrà attraverso acquisizioni, che non fanno parte della cultura del gruppo Toyota, ma aumentando progressivamente la capacità produttiva degli impianti esistenti e costruendone di nuovi. La Toyota ha dalla sua i mezzi, sedendo su una cassa di circa 25 miliardi di dollari, e una redditività elevata. In più ha anche la geografia.
Avere la geografia vuol dire avere posizioni di mercato rilevanti in ogni angolo del mondo. Prendiamo l’Australia: nel 2004 la Toyota ha venduto in Australia 206 mila auto; in Arabia Saudita 114 mila. Ci interessa il Sud Africa? 112 mila, e nel resto dell’Africa altre 94 mila. In Medio Oriente, 376 mila, e via elencando. Ovviamente sono i grandi mercati a fare la differenza, ma in Giappone la Toyota è di gran lunga il numero uno con una quota superiore al 40 per cento, solo negli Stati Uniti nel 2004 ha venduto più di due milioni di auto (per il 60 per cento prodotte localmente) con un aumento del 10 per cento rispetto all’anno precedente; in Europa il 2004 si è chiuso con 916 mila auto vendute, 80 mila in più del 2003 e, secondo i piani, 80 mila in meno di quante saranno vendute nel 2005. La Toyota è dappertutto, come la General Motors, ma ovunque con numeri crescenti e con una progressione che ormai supera il 10 per cento l’anno.
L’obiettivo che era stato dichiarato qualche anno fa era il 15 per cento del mercato mondiale entro il 2010, ma ormai è chiaro che quel termine sarà anticipato di molto. Grazie ad una strategia che non ha lasciato indietro nulla.
La Toyota ha aumentato le sue produzioni sui mercati di sbocco e aumentato anche parallelamente il contenuto locale. Ha diversificato l’offerta, segmentando il mercato e sviluppando un marchio apposito e specifici prodotti per i più giovani (negli Stati Uniti), e costruendo con Lexus un marchio e una gamma per la fascia più alta. Ha innovato come abbiamo visto i sistemi produttivi e ha dato anche una decisa sterzata alla sua troppo sobria tradizione di design, aprendo centri design e progettazione in Europa e negli Stati Uniti, dai quali stanno uscendo modelli più seducenti di quelli del passato. Ha investito più di tutti nelle nuove tecnologie, in particolare nelle energie alternative, tanto da aver già prodotto e venduto in tutto il mondo centinaia di migliaia di Prius, vetture con motore ibrido, ed essendo all’avanguardia anche nel motore a idrogeno.
Il problema di queste settimane e di questi mesi è la garanzia del livello di qualità, che alla Toyota è una vera ossessione. L’aumento così rapido della produzione potrebbe portare a un aumento delle imperfezioni e far emergere alcuni difetti. L’obiettivo resta quello di sempre: difetti zero.